Design Thinking – kreatywność zaczyna się od emocji

Przeobrażenia na rynku pracy zmusiły pracodawców do zmiany koncepcji prowadzenia działań HR, zwłaszcza w tych miękkich obszarach. Mniej ważne stają się ściśle wytyczone schematy i z góry określone procesy. Zamiast nich HR coraz częściej sięga po rozwiązanie kojarzone dotychczas przede wszystkim z innowacjami – Design Thinking, który jest narzędziem idealnie odpowiadającym tym potrzebom.

Design Thinking jest metodą twórczego rozwiązywania problemów przez pryzmat rzeczywistych potrzeb przyszłych użytkowników. Wykorzystując kreatywne metody pracy, dostarcza praktyczne oraz atrakcyjne, uwzględniające oczekiwania użytkowników, rezultaty.

Design Thinking zazwyczaj jest wykorzystywany do tworzenia innowacyjnych produktów czy usług lub działań marketingowych. Jednak z powodzeniem metodę tę, definiowaną również jako myślenie projektowe, można wykorzystywać w innych dziedzinach, także w obszarze HR i komunikacji wewnętrznej w firmie.

„Ogromną zaletą Design Thinking jest iteracyjny charakter pracy, co pozwala na stopniowe dopracowywanie projektu, produktu czy usługi, a w efekcie uniknięcie kosztów wdrożenia niedostatecznie przetestowanego produktu. „Metodę tę z powodzeniem wykorzystujemy podczas pracy nad wdrożeniami SAP, bo – chcąc stworzyć produkt, z którego klient będzie zadowolony – musimy skupić się na dwóch pierwszych etapach metody Design Thinking, czyli Empatii oraz Definiowaniu problemu. Z naszego punktu widzenia są one kluczowe” – mówi Anna Łuczak, specjalista ds. marketingu Quercus Sp. z o.o., firmy zajmującej się wdrożeniami SAP. „Coraz częściej, pracując nad wdrożeniami z zakresu HR, zauważamy również, że nasi klienci realizują swoje projekty w oparciu o tę metodę. To pozytywny trend, tworzący wspólny mianownik, dzięki któremu łatwiej jest przejść przez kolejne etapy tego procesu” – dodaje.

5 etapów myślenia projektowego

# 1 Empatia

Tym, co wyróżnia i zapewne decyduje o skuteczności projektów powstałych w efekcie Design Thinking, jest skupienie się na rzeczywistych potrzebach użytkowników produktów, klientów, pracowników. Aby tego dokonać, musimy wykazać się empatią, czyli zrozumieć nie tylko, kim jest ów użytkownik, ale też, jakie są jego potrzeby, z jakimi problemami się mierzy, co czuje, co go frustruje, jak naprawdę wygląda rzeczywistość, w której się porusza. Najskuteczniejsze jest pozyskanie tych informacji bezpośrednio od potencjalnych odbiorców, np. za pomocą wywiadów i obserwacji bezpośrednich. Dzięki temu, na dalszych etapach, będziemy odwoływać się do własnych spostrzeżeń, odczuć, emocji, a nie do suchych faktów przetworzonych przez kogoś innego, np. w raporcie z badania fokusowego.

# 2 Definiowanie problemu

Analiza danych pozyskanych w poprzednim etapie pozwala wyłonić wzorce, schematy, na których możemy oprzeć dalszą pracę. Na tym poziomie najważniejsze jest precyzyjne i właściwe nazwanie problemu w oparciu o rozpoznane potrzeby odbiorców. „Czasami wstępne założenia przewyższają bowiem rzeczywiste potrzeby i oczekiwania użytkowników. Może zdarzyć się na przykład tak, że w przypadku prac nad optymalizacją portalu pracowniczego do zarządzania czasem pracy i urlopami, zleceniodawca zakłada jego całkowitą zmianę (z uwagi na fakt, że pracownicy nie korzystają z tego narzędzia). Pogłębiona analiza pokazuje jednak, że przyczyna tkwi nie w mechanizmie, ale w interfejsie, który trzeba dostosować do oczekiwań ostatecznego użytkownika” – mówi Anna Łuczak.

# 3 Poszukiwanie rozwiązań

Trzeci etap dobrze definiuje zdanie: Fail fast, fail cheap & fail often. Poszukiwanie rozwiązań, najczęściej przeprowadzane na zasadzie burzy mózgów w kilku, niezbyt licznych zespołach, polega na generowaniu dużej liczby pomysłów w krótkim czasie, z założeniem, że znaczna ich część nie wejdzie nawet do fazy prototypowania. Jednak, aby móc zdecydować, z jakich pomysłów zrezygnować na tym etapie, trzeba ich wygenerować całkiem sporo. „Duża liczba pomysłów powoduje, że nie chcąc powielać jednego rozwiązania, intuicyjnie poszukujemy innego, niestandardowego. Zaczynamy patrzeć na problem z drugiej strony. Musimy również pamiętać, że w przeciwieństwie do standardowych form poszukiwania problemów, skupionych na odpowiedzi na pytanie „Które rozwiązanie jest właściwe”, efektem pracy Design Thinking jest odpowiedź na pytanie „Które rozwiązanie działa?”. A to musimy sprawdzić empirycznie, w kolejnym etapie” – wyjaśnia przedstawicielka Quercus.

# 4 Prototypowanie

Do etapu prototypowania wybieramy wstępnie wyselekcjonowane pomysły, a następnie zaczynamy opracowywać pierwsze prototypy, w zasadzie bezkosztowo (moodboardy, szkice, schematy, makiety itp.). Dopiero na późniejszych etapach pojawiają się bardziej zaawansowane prototypy (rozwiązania online, prototypy 3D, itp.).

# 5 Testowanie

Testowanie jest etapem niezbędnym, aby nie wprowadzić rozwiązania, które jednak nie odpowiada oczekiwaniom odbiorców, a tym samym nie narazić się na wysokie koszty nieudanego wdrożenia. Pierwsze testy możemy wykonywać „na gorąco”, prosząc niezaangażowanych w projekt współpracowników o przetestowanie i opinię na temat produktu czy usługi. Być może okaże się, że trzeba będzie wrócić do poprzedniego etapu i zmienić prototyp. Może też być tak, że niezbędne będzie wypróbowanie innego rozwiązania. „Chodzi o to, aby empirycznie sprawdzić, jak działa, a przede wszystkim czy nasz produkt w ogóle działa. Poprzez działanie rozumiemy zaś realizację celu, czy też rozwiązanie problemu, który rozpoznaliśmy na początku pracy nad projektem. Jeśli prototyp nie spełnia tych warunków, trzeba go poprawić lub zmienić na inny” – tłumaczy Anna Łuczak.

Design Thinking jest procesem iteracyjnym, który zakłada tworzenie innowacyjnych rozwiązań – małymi krokami, poprzez doskonalenie wcześniej wypracowanych pomysłów. Choć może sprawiać wrażenie chaotycznych poszukiwań, jest praktyczną, skuteczną metodą rozwiązywania realnych, choć często wstępnie niezdefiniowanych, nieuświadamianych sobie problemów. Jak wynika z raportu przedstawionego przez Deloitte, w badaniu Global Human Capital Trends 79% managerów stwierdziło, że Design Thinking jest ważnym lub bardzo ważnym tematem w organizacji. Metodę tę stosuje się 5 razy częściej w firmach, w których HR jest działem o strategicznym znaczeniu[1].

W HR ten sposób poszukiwania optymalnych rozwiązań stosuje się m.in. w celu podniesienia efektywności procesu rekrutacji oraz działań związanych z zatrzymaniem obecnych pracowników. Dlatego podstawowym założeniem rozwiązań kadrowych jest obecnie ich użyteczność. Zresztą słowo użyteczność jest nie do końca adekwatne. O wiele ważniejszym terminem jest „employee experience” rozumiane nie jako doświadczenie, a jako doświadczanie (proces z emocjonalną podbudową). Nic zatem dziwnego, że metoda, która za punkt wyjścia stawia sobie odkrycie odczuć, oczekiwań i emocji, znajduje coraz szersze zastosowanie w nowoczesnym HR.

[1] https://www2.deloitte.com/insights/us/en/focus/human-capital-trends/2016/employee-experience-management-design-thinking.html