O tym, jak zmieniła się praca konsultanta SAP w ciągu ostatnich dwudziestu lat, jakie są obecnie oczekiwania wobec konsultantów i dlaczego idealny konsultant powinien patrzeć na procesy kadrowe w szerokiej perspektywie z Magdaleną Stępień oraz Pawłem Wysockim, założycielami firmy wdrożeniowej SAP – Quercus Sp. z o.o., specjalizującej się w obszarze HR, rozmawiała Andromeda Wróbel.

 

20 lat to w branży IT cała epoka, czyli ogromny postęp technologiczny. Jednak rozwój technologii nie oznacza tylko wydajniejszego oprogramowania, wpływa również na sposób i styl pracy. Jak to wyglądało dwie dekady temu?

Magdalena Stępień: 20 lat temu konsultant pracował przede wszystkim w tzw. terenie, czyli u klienta. Wdrożenia przeprowadzaliśmy, pracując po 7-8 godzin u niego w biurze i na udostępnionym przez klienta sprzęcie. Klasa sprzętu oczywiście różniła się w zależności od firmy.

Paweł Wysocki: Sprzęt komputerowy był wówczas relatywnie dużo droższy niż dzisiaj, dlatego firmy rzadziej w niego inwestowały, część z nich pracowała jeszcze na czarno-białych monitorach, które niestety mocno obciążały wzrok. Z jednej strony praca w siedzibie klienta wiązała się z pewną wygodą – bo mogliśmy się z nim na bieżąco konsultować, ale oznaczała także, że klient w każdym momencie mógł zadać nam pytanie merytoryczne.

M.S.: I trzeba było na nie umieć odpowiedzieć! Nie mieliśmy żadnych pomocy, manuali online czy choćby – co dziś wydaje się tak oczywiste – wyszukiwarek internetowych, bo nie mieliśmy (lub klient nie miał) dostępu do Internetu. Mogliśmy więc polegać tylko na sobie – swojej wiedzy i umiejętnościach.

 

Praca bez dostępu do Internetu – dziś to niewyobrażalne. Jak sobie radziliście?

P.W.: Kiedy zaczynaliśmy swoją przygodę (Magda w 1996 roku, ja rok później), nie pracowaliśmy jeszcze z SAP, lecz z innym systemem, który początkowo dostępny był na dyskietkach. Aby wdrożyć system, potrzebowaliśmy kilkunastu takich nośników. Byłem kiedyś u klienta w Gdańsku, aby zaktualizować system. Taki upgrade mieścił się na 16 dyskietkach i okazało się, że ta nr 13 jest uszkodzona. Co mogliśmy zrobić? Zgłosić to w biurze we Wrocławiu i poczekać, aż nam doślą dyskietkę pociągiem pospiesznym. Od 1999 roku mieliśmy dostęp do ftp, więc jeśli klient miał Internet, mogliśmy w takich awaryjnych sytuacjach pobrać ponownie pliki. Ale w tamtej sytuacji pozostawało nam liczyć na to, że pociąg z przesyłką dotrze na czas.

M.S.: To było oczekiwanie pod presją, bo przecież oznaczało jednodniowe opóźnienie. A mieliśmy kalendarze zapełnione na kilka miesięcy do przodu, więc opóźnienie u jednego klienta oznaczało przesunięcia terminów u kolejnych lub nadgodziny. Dziś, jeśli jakichś prac nie możemy lub nie zdążymy wykonać na miejscu u klienta, zawsze możemy dokończyć zdalnie.

 

Ile czasu w tygodniu spędzali Państwo u klientów?

P.W.: Chyba lepiej opowiedzieć o tym w ujęciu miesięcznym, bo tak naprawdę w biurze meldowaliśmy się 1 lub 2 dni w miesiącu, aby się rozliczyć.

M.S.: Mieliśmy pod sobą tzw. północno-zachodnią ćwiartkę Polski. Staraliśmy się tak układać kalendarz, aby również pod względem logistycznym był efektywny. Bo poruszaliśmy się własnymi samochodami, po pierwsze dlatego, że byliśmy dzięki nim bardziej mobilni, a pociągom daleko było do komfortu obecnych składów, a po drugie – większość firm mieściła się na obrzeżach miast, dokąd trudno było się dostać.

P.W.: Pracowaliśmy też w różnych godzinach – ustawiając grafik tak, aby np. pierwszymi klientami byli ci, którzy startują najszybciej. Obsługiwaliśmy m.in. zakłady energetyczne, które rozpoczynały pracę o godzinie 6:00. Aby dojechać, np. do Leszna, musieliśmy wstawać o 4:00.

 

Czyli zdarzało się, że odwiedzali Państwo kilku klientów jednego dnia?

P.W.: Oczywiście. Najtrudniej było w czasie zamknięcia roku, czyli kluczowego momentu w kadrach i płacach. Bez zamknięcia roku poprzedniego nie można otworzyć bieżącego. Na przeprowadzenie tego u wszystkich klientów mieliśmy dwa tygodnie, końcówkę grudnia i początek stycznia. Do wszystkich musieliśmy fizycznie dojechać, umawialiśmy po 3 klientów dziennie, zaczynając od wspomnianej energetyki o 6:00. Często kończyliśmy ok. 22:00-23:00, jeśli nie było sytuacji awaryjnych.

M.S.: To było o wiele bardziej stresujące niż obecnie, gdy u większości klientów możemy to przeprowadzić zdalnie, dzięki czemu zyskujemy na czasie.

 

To z pewnością spore ułatwienie, zwłaszcza w przypadku awarii.

P.W.: Tak, awarie się zdarzały, zdarzają się i będą się zdarzać. Różnica pomiędzy wczoraj i dziś jest taka, że dawniej, aby je naprawić, musieliśmy fizycznie stawić się u klienta lub pokierować nim w rozmowie telefonicznej, nie widząc, co wyświetla się na jego ekranie.

M.S.: Najczęściej jednak jechaliśmy na miejsce. Oczywiście mieliśmy wsparcie w dziale produktu, gdzie mogliśmy skonsultować problemy techniczne, jednak z kwestiami merytorycznymi musieliśmy radzić sobie sami. Dziś możemy połączyć się z klientem na wideoczacie i zobaczyć, co dzieje się na monitorze. Połączenia wideo możemy wykorzystywać także do prowadzenia krótkich szkoleń. Kiedyś musielibyśmy zrealizować je stacjonarnie.

P.W.: Dzięki zdalnemu dostępowi do klienta możemy rozwiązywać problemy, nie ruszając się z przysłowiowego fotela i w dogodnym dla nas momencie. Możemy przy tym konsultować się z zespołem, czerpać z bazy wiedzy, którą konsekwentnie budujemy w naszej firmie, jako swego rodzaju manual dla konsultantów, możemy też skorzystać z zasobów internetowych. Problemy pojawiają się przy każdym wdrożeniu. Różnica między pracą dziś i 20 lat temu polega na tym, że dziś – jeśli konsultant nie zna rozwiązania, musi po prostu wiedzieć, gdzie je znaleźć. W latach 90. musieliśmy polegać tylko na sobie i na swojej wiedzy.

 

Jakimi dodatkowymi umiejętnościami (poza znajomością systemu oraz wiedzą merytoryczną) musieli się Państwo wykazywać 20 lat temu?

P.W.: Przede wszystkim atutem konsultanta była łatwość nawiązywania kontaktów. Spędzaliśmy całe dnie w działach kadr, więc w naturalny sposób braliśmy udział w codziennym biurowym życiu, a więc i w dyskusjach. Inną ważną umiejętnością było zarządzanie kalendarzem spotkań i takie ich ustawianie, aby były optymalne czasowo i logistycznie.

M.S.: Musieliśmy być naprawdę dyspozycyjni. Niemal cały czas spędzaliśmy w terenie, a jeśli pojawiły się sytuacje awaryjne, to rozwiązywaliśmy je nierzadko nocami.

 

Dziś już się to chyba nie zdarza? 

M.S.: Dziś możemy w dużej mierze sami zdecydować, kiedy zajmiemy się jakimś zadaniem. Jeśli wygodniej nam to zrobić nocą – mamy taką możliwość, ale nie wynika to z okoliczności, braku wyjścia, tylko z własnej wygody czy preferencji do pracy w późniejszych godzinach. Jeśli jednak chodzi o niestandardowe umiejętności, jakie przydają się dziś w pracy konsultanta, to zaliczyłabym do nich umiejętność zarządzania skrzynką mailową.

P.W.: Tak, maile to jeden z największych pożeraczy czasu w pracy. Trzeba umieć przesiewać je tak, aby ustalając priorytety na dany dzień, zająć się tymi najważniejszymi. Czasami nie jest to wcale łatwe – codziennie do mojej skrzynki wpada kilkaset maili, nie wszystkie są z kategorii ważnych. Część to zwykłe, niepilne pytania, część – maile „do wiadomości”.

M.S.: Jednak choć pytań przesłanych mailem mamy sporo, mamy też margines na odpowiedź, nie musimy tego zrobić od razu, jeśli sytuacja nie jest awaryjna, tylko odpisać z późniejszym terminie, kiedy już zakończymy zadania priorytetowe na dany dzień. Poza tym skrzynka mailowa jest też doskonałą pamięcią podręczną, swego rodzaju dokumentacją realizowanych prac, dlatego tak wiele osób (zarówno od strony wykonawców, jak i klientów) woli mieć „wszystko na mailu”.

 

Patrząc z perspektywy tych dwóch dekad – jaki powinien być idealny konsultant SAP?

P.W.: Być może zabrzmi to kontrowersyjnie, ale uważam, że dobry konsultant nie musi być programistą. Powinien natomiast mieć zdolność szybkiej nauki i komunikacji.

M.S.: Programistów zwykle „kusi”, aby napotkany problem rozwiązać od ręki, bo tak jest i łatwiej, i szybciej.

P.W.: Owszem, tylko, czy takie rozwiązanie jest uniwersalne? Co się stanie, kiedy wprowadzimy upgrade systemu? Czy zadziała? To wbrew pozorom pójście trochę na skróty. W sytuacji, kiedy autor programu zmieni pracodawcę, kolejna osoba będzie musiała najpierw „wgryźć” się w program od strony technicznej, aby go ewentualnie zmienić, poprawić, rozwinąć. W przypadku dużych, rozbudowanych systemów po prostu sprawdza się standaryzacja rozwiązań. Większość sytuacji została przewidziana i wystarczy tylko odpowiednia konfiguracja systemu.

M.S.: Jednak, aby w konfiguracji odnaleźć rozwiązanie, trzeba uzyskać odpowiednie informacje od klienta. A także dopytać innych, jeśli akurat się nie wie, jak poradzić sobie w danej sytuacji. W obu przypadkach konieczna jest właśnie komunikatywność.

 

Umiejętność szybkiej nauki, zdolności komunikacyjne – czym jeszcze powinien charakteryzować się dobry konsultant?

M.S.: Ideałem jest, jeśli konsultant posiada też łatwość wystąpień publicznych, a przynajmniej się ich nie boi. I nie chodzi tu o wystąpienia przed wielkim audytorium, bo nie każdy czuje się komfortowo w takiej sytuacji, lecz o prezentacje prowadzone w toku codziennej pracy – na potrzeby realizacji danego wdrożenia.

P.W.: W słowie „konsultant” zawiera się też doradztwo. Naszą rolą jest doradzanie, dzielenie się wiedzą i doświadczeniem. Oznacza to, że bazując na swojej wiedzy dotyczącej zarówno systemu, jak i przepisów prawa, możemy, a nawet powinniśmy, prowadzić rozmowy z klientem, wyjaśniając mu wszystkie „za i przeciw” wdrożenia różnych rozwiązań. W obszarze kadr i płac bardzo często zmieniają się przepisy, zmieniają się również potrzeby klientów. Dobry konsultant powinien umieć spojrzeć na nie z szerszej perspektywy.

 

Dlaczego?

M.S.: 20 lat temu wdrożenia miały na celu ułatwienie technicznego rozliczania kadr i płac. Chodziło o to, aby zautomatyzować procesy związane z twardym HR. Dziś ciężar obsługi kadr i płac przeniósł się z procesów operacyjnych na analizę, skuteczne raportowanie i przygotowanie danych do różnego rodzaju analiz.

P.W.: Jest to związane ze wzrostem znaczenia miękkiego HR oraz ze zwiększeniem znaczenia analizy kosztów, w których istotną pozycją są koszty wynagrodzeń. Pogłębiona analiza pozwala planować koszty, na przykład etatyzacji na przyszły rok (poprzez symulację wpływu zmiany poziomu wynagrodzeń na ogólne koszty przedsiębiorstwa, a w efekcie na ceny towarów czy usług). Oczywiście analityka tego typu opiera się również na wynikach ocen pracowniczych, gdyż elementem oceny jest też podwyżka, premia roczna lub kwartalna dla danej osoby.

 

Czy można zatem powiedzieć, że dzisiaj system SAP w HR to nie tyle narządzie do rozliczania kadr i płac, ile wsparcie zarządzania zasobami ludzkimi?

P.W.: Tak, i właśnie dlatego dziś od konsultantów wymaga się szerszego spojrzenia. Nie mówimy już o modułach kadrowo-placowych, lecz o narzędziu do zintegrowanego zarządzania ludźmi (Human Capital Management). Obecnie fizyczne liczenie płac jest po prostu elementem operacyjnym, jednak na tyle wydajnym, że 100 tysięcy rekordów płacowych przelicza w 5 godzin. Samo zarządzanie jest zaś procesem, który możemy podzielić na 3 obszary. Pierwszy to gromadzenie danych – począwszy od rekrutacji, poprzez oceny pracownicze, moduły dotyczące zarządzania talentami, szkolenia. To są elementy, które mają wpływ na wysokość płac. Drugi obszar – środek procesu, to właśnie techniczne naliczanie płac, urlopów, zasiłków, itd. Trzeci – którego nie było 20 lat temu – to analiza kosztowa, kontroling i raporty przekrojowe.

M.S.: Jako konsultanci musimy umieć klientowi doradzić, jakie raporty analityczne będą najbardziej przydatne w jego przypadku i tak rozplanować miejsca przechowywania danych i ich strukturę w systemie, aby w efekcie właśnie takie, użyteczne w zarządzaniu raporty uzyskać.

 

Podsumowując – praca konsultanta na przestrzeni tych dwóch dekad bardzo zmieniła charakter. A które z narzędzi najbardziej zmieniło życie konsultanta?

P.W.: Internet i zdalny dostęp do systemu – to nam zdecydowanie ułatwiło i pracę, i życie osobiste, które dzięki technologiom w pewnym sensie odzyskaliśmy.

M.S.: Zdecydowanie, to była prawdziwa rewolucja, choć musieliśmy też chwilę poczekać, aby wszyscy klienci również mieli dostęp do Internetu, bo to nie wydarzyło się od razu, lecz było procesem.